Các sai lầm cần tránh trong xây dựng KPIs và ứng dụng BSC

Hiện nay, nhiều doanh nghiệp xây dựng quy định đánh giá dựa trên các chỉ tiêu công việc chính yếu (KPIs – Key Performance Indicators) theo nguyên tắc SMART và ứng dụng vào phương pháp Thẻ điểm cân bằng (BSC). Qua tiếp nhận các ý kiến vướng mắc trong quá trình triển khai đánh giá từ các doanh nghiệp, chúng tôi chia sẻ một số lỗi thường gặp như sau:

#1. Xây dựng quá nhiều mục tiêu KPIs

Các mục tiêu không còn là “Key” nữa vì số lượng tiêu chí quá nhiều. Thậm chí có chức danh được gắn đến 50 – 60 KPIs để đánh giá hàng tháng. Chắc chắn điều này là bất khả thi cho người quản lý trực tiếp để có thể theo dõi, cập nhật và đánh giá nhân viên của mình.

#2. Mục tiêu KPIs không đo lường được

Theo nguyên tắc sMart thì M – Measurable có nghĩa là tiêu chí phải đảm bảo đo lường được. Đây là yêu cầu khó nhất trong nguyên tắc SMART. Nhưng vì sao chép, thiết kế quá nhiều KPIs và chưa xây dựng được các nguồn, công cụ và phương pháp thu thập, xử lý thông tin để đo lường, đánh giá từng KPIs nên việc triển khai thất bại. Người thực hiện và nhân viên đều nản chí, tốn kém thời gian trong việc đánh giá KPIs.

Ví dụ: Để đánh giá tiêu chí điểm mức độ hài lòng khách hàng thì doanh nghiệp phải có chương trình định kỳ khảo sát ý kiến hài lòng khách hàng với kỹ thuật phỏng vấn hay phiếu hỏi phù hợp và cách thức xử lý thông tin, lượng hóa thành điểm số. Nếu chưa có thì việc đánh giá KPI này sẽ là không có cơ sở, bất khả thi.

#3. Tiêu chuẩn và khung điểm đánh giá thiếu công bằng

Nhiều trường hợp được ghi nhận trong cùng một hệ thống đánh giá nhưng thang điểm đánh giá của các KPIs lại khác nhau. Có KPIs chấm theo 5 mức, gồm hoàn thành tốt và xuất sắc nhưng có KPIs lại chỉ có 3 mức, cao nhất chỉ đến là hoàn thành.Vì sao lại như vậy? Vì người soạn thảo không định nghĩa được thế nào là tốt và xuất sắc cho nhiều tiêu chí.

Ví dụ: lý luận rằng thu hồi công nợ chỉ 100% là hoàn thành thì làm gì còn có xuất sắc nữa, hay công việc hành chính, nhân sự kế toán chỉ có hoàn thành làm sao mà có xuất sắc được. Đó là suy nghĩ chủ quan, thiếu thực tế của người thiết kế KPIs. Điều này dẫn đến sự không công bằng trong đánh giá và ghi nhận thành tích của tất cả nhân viên thuộc các nhóm nghề trong doanh nghiệp.

#4. BSC là phương pháp quản trị chiến lược

BSC - Balance ScoreCard là một phương pháp giúp cho lãnh đạo doanh nghiệp quản trị chiến lược với cách tiếp cận “cân bằng”. Trước tiên, chiến lược và mục tiêu kinh doanh được xác định rõ ràng và khả thi ở cấp lãnh đạo cao nhất. Sau đó mục tiêu chiến lược này được xác lập cụ thể hơn trên 4 khía cạnh có mối quan hệ nhân quả là Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi – Phát triển. Bốn khía cạnh này được ví như bốn bánh của chiếc xe hơi vậy. Chiếc xe chỉ đưa bạn đến đích an toàn và đúng giờ khi và chỉ khi bốn bánh luôn được cân bằng và ổn định. Trên đường đi, bất kỳ khi nào mỗi bánh xe gặp trục trặc, người quản trị cần dừng lại xem xét và có biện pháp khắc phục, điều chỉnh kịp thời. Đó chính là quá trình quản trị chiến lược.

#5. BSC không phải là phương pháp đánh giá

Như vậy, không có chiến lược và mục tiêu kinh doanh rõ ràng, không thể áp dụng BSC. Và do đó, BSC không phải là một phương pháp và kỹ thuật đánh giá nhân viên hữu hiệu như nhiều người lầm tưởng và ước muốn. Nói chính xác thì BSC là cở sở để xác định nên các KPIs, ít nhất là theo cách tiếp cận của BSC. Hệ quả là, nhiều doanh nghiệp xây dựng một hệ thống KPIs đồ sộ theo BSC na ná giống những doanh nghiệp khác, nhưng khi đưa vào đánh giá thì hoàn toàn bất khả thi. Lãnh đạo thì than phiền xây dựng thế này rồi sao không đánh giá được. Nhân viên thì than phiền ngược lại, dựa vào đâu mà biết mục tiêu cao hay thấp để đánh giá. Câu chuyện “quả trứng – con gà” cái nào có trước lại xuất hiện.

Với những chia sẻ trên, chúng tôi hi vọng sẽ giúp doanh nghiệp nhận diện rõ hơn một số lỗi thường gặp khi đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức. Qua đó có những định hướng, giải pháp phù hợp để thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên một cách hiệu quả nhất.